業界別インサイドセールス事例7選｜課題・施策・成果で読む実践パターン

インサイドセールスの成果は、業界によって大きく変わります。
意思決定のプロセスや商談化の条件が異なるため、同じ打ち手を横展開しても期待通りの結果が出ないケースが少なくありません。

本記事ではIT・SaaS、人材・HR、建設テック、製造、教育、医療、不動産の7業界に絞り、各業界の特徴を踏まえたうえで、実際に成果が出た事例を紹介します。

課題・施策・成果の流れを業界横断で比較できる形に整理しているため、インサイドセールスの導入や立て直しを判断する際の参考にしてください。

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IT・SaaS業界のインサイドセールス事例

IT・SaaS業界は、商談サイクルが比較的短く、意思決定者も明確なため、インサイドセールスとの相性が良いとされる業界です。

ただし競合が多く差別化が難しいため、リードの温度感にばらつきが生じやすく、単なる件数拡大では成果が伸びにくいのが実情です。

そのため、活動量を確保しながら商談の質も高める運用が求められます。

こうした背景から、IT・SaaSでは営業代行を活用する企業も多いものの、代行会社のパフォーマンスが安定せず、改善提案が回らないまま成果が頭打ちになるケースも少なくありません。

IT・SaaS業界A社の課題

とあるIT・SaaS企業A社では、前任の営業代行会社にインサイドセールス代行を依頼していたものの成果が振るわず、リプレイスを検討していました。

ツールは導入済みでしたが運用が定着せず、KPIが現場の動きに直結していないことも課題でした。

IT・SaaS業界A社で行った施策

こうした成果停滞を打開するため、A社ではまず営業の設計そのものを見直しました。

具体的には架電・メール・オンラインセミナーを連携させ、リード管理の効率化を図りました。

さらに営業活動を可視化し、週次での改善サイクルを回す仕組みを構築。

代行会社との定期レビューでデータをもとに改善提案を実施し、PDCAを徹底する形に切り替えています。

インサイドセールスの成果

施策を実行した結果、稼働から4か月でアポイント獲得が160%に伸び、安定的に目標を達成できる体制を確立しました。

改善提案が止まらない仕組みができたことで、成果の再現性も高まっています。

競合が多く、スピード勝負になりやすいIT・SaaS業界では、まずKPI設計と運用設計を最優先で整えることが重要です。

チャネルを増やす前に、現在の施策がデータで可視化され、改善サイクルが回る状態にすることが成果の安定化につながります。

人材・HR業界のインサイドセールス事例

人材・HR業界では、ターゲット企業の採用ニーズが景気や事業フェーズに左右されやすく、訴求するタイミングが営業の成否を分けます。

意思決定には人事部門だけでなく経営層も関与するケースが多く、商談の長期化も避けられません。

こうした特性から、アポイント数を追うだけでは成約につながらず、商談の質を定義しないまま活動量を増やすと、フィールドセールスの負荷だけが増えてしまいます。

人材・HR業界B社の課題

とある人材サービス企業B社では、商談機会が不足しているなかで活動量を増やした結果、かえって成約率が下がるという矛盾した状態に陥っていました。

これは、アポイント件数の目標だけが先行し、次工程のフィールドセールスで詰まってしまう状況が続いたためです。

受注につながる商談の定義が曖昧なまま量を追っていたため、後工程の負荷だけが増加していました。

人材・HR業界B社で行った施策

そこでB社では、活動量重視から質重視へ方針を転換。

単なるアポ件数ではなく、受注につながる指標を設定し直し、商談の質を明確に定義しています。

具体的にはターゲット企業の採用ニーズと予算感をヒアリングで確認し、確度の高い商談だけをフィールドセールスに渡す運用に変更しました。

さらにメンバー教育を通じてヒアリングの型を標準化し、属人化を防ぐ仕組みも構築しています。

インサイドセールスの成果

施策を実行した結果、アポイント獲得が106%となり、成約率も向上しました。

さらに、営業活動の型が社内に定着したことで、組織としての成長にもつながっています。

フィールドセールスからも「商談の質が上がった」という評価を得られるようになりました。

採用ニーズが景気や事業フェーズに左右されやすく、商談が長期化しがちな人材・HR業界では、アポ数を追う前に、受注につながる商談の定義を先に決めることが大切です。

質の定義が曖昧なまま量を増やしても、後工程の負荷が増えるだけで成約率は上がりません。

建設テック業界のインサイドセールス事例

建設テック業界では、現場の意思決定者が忙しく、電話に出られる時間帯が限られているケースが多いという特徴があります。

また、業界特有の専門用語や商習慣への理解も求められるため、営業担当者のスキルによって成果が大きく左右されがちです。

インサイドセールスで初回接触や商談獲得を行う場合、品質のばらつきが課題になりやすく、アポイントのキャンセル率が上がることも珍しくありません。

建設テック業界C社の課題

ある建設テック企業C社では営業代行会社を利用していたものの、対応品質にばらつきがあり、成果が安定しない状況が続いていました。

現場をのぞいてみると、運用そのものが属人化しており、担当者ごとに架電の話法がまちまち。結果としてアポイントのキャンセルが増え、商談の再現性が崩れていたのです。

加えて、未達の理由をデータで説明できないまま感覚頼みの振り返りが続き、改善サイクルが回らない状態に陥っていました。

建設テック業界C社で行った施策

属人化と品質のばらつきを断ち切るため、C社では専任のインサイドセールスチームを立ち上げ、まずは架電データの分析から着手しました。

そのうえでKPIを抜本的に見直し、目標を午前・午後に区切って進捗を管理する運用に刷新。

あわせて、時間帯ごとのつながりやすさに応じて架電タイミングを最適化し、日次での品質モニタリングを導入しています。

具体的には朝夕の振り返りを定例化し、その時間帯の目標達成状況と改善点を共有。

さらに通話録音を材料に、成果の出やすいトークの型を整理し、チーム全体で横展開する仕組みを整えました。

インサイドセールスの成果

施策を実行した結果、アポイント獲得率が向上し、目標対比で最大136%を達成。
アポキャンセル率も低下し、商談機会が安定化しました。

品質管理を徹底したことで、インサイドセールス担当者のスキルにばらつきがあっても、一定水準の成果を出せる体制が整っています。

建設テック業界では、意思決定者が多忙でトーク品質の影響が大きいため、日次の品質管理が不可欠です。

KPIを再設計するだけでなく、毎日の活動を振り返り改善を積み重ねる運用を徹底しないと、数字の振れが再発してしまいます。

製造業界のインサイドセールス事例

製造業では、意思決定に時間がかかり、複数の部門が関与するケースが一般的です。

商材が専門的で高単価なため、初回接触から受注までのリードタイムが長く、長期的な関係構築が求められます。

アウトバウンド営業の経験が少ない企業では、訴求ポイントが定まらず、ターゲットの優先順位も曖昧なまま架電数だけを積んでしまい、成果につながらない状態に陥るケースも少なくありません。

製造業界D社の課題

とある製造業企業D社では、新規事業の立ち上げ時にアウトバウンド営業の経験者がおらず、ノウハウ不足に直面。

経験不足を量でカバーしようとした結果、再現性が確保できず、属人化が進んでしまっていました。

製造業界D社で行った施策

D社では、まず架電結果を丁寧に収集し、データ分析を通じて顧客の反応パターンを把握しました。

その分析をもとに訴求ポイントとターゲット対象を型化し、誰でも成果を出せる仕組みを構築しています。

具体的には業界別・企業規模別に反応率を集計して成果の出やすいセグメントを特定。

アポイント獲得に成功した架電の録音を分析して効果的な話法をマニュアル化しました。

インサイドセールスの成果

施策を実行した結果、目標対比146%のアポイント獲得を達成。
さらに、型化により量を積んでも再現性が崩れにくい体制が整いました。

新しいメンバーが加わっても、マニュアルをもとに短期間で戦力化できる状態になっています。

意思決定に時間がかかり、商材も専門的で再現性が見えにくい製造業だからこそ、アウトバウンド経験が薄い場合、最初にデータで型を作り再現性を固めることが大切です。

型ができてから量を積むことで、属人化を防ぎながら成果を伸ばすことができます。

教育業界のインサイドセールス事例

教育業界では、意思決定が年度サイクルで進むため、タイミングを逃すと次のチャンスまで1年待たなければなりません。

また、学校や塾の経営者・責任者は教育理念を重視する傾向が強く、単なる機能訴求では響きにくいという側面があります。

こうした業界特性のなかでターゲット設計が曖昧だと、営業活動が散漫になりがちです。

インサイドセールススキルが不足している企業では、対象が広すぎて情報が散り、追うべきセグメントが定まらないまま反応率がぶれやすくなります。

教育業界E社の課題

教育関連企業E社では、アウトバウンドスキルが不足しており、商談数そのものが足りないという課題を抱えていました。

反応率がぶれやすい業界特性も相まって、接点設計が甘いまま活動を重ねてしまい、商談創出が偶然に左右されやすい状況でした。

教育業界E社で行った施策

こうした状況を打開するため、E社では、活動量を維持しながら顧客行動を分析し、反応率の高いターゲットセグメントを特定。

さらに優先ターゲットを絞り込み、アプローチを集中させました。

あわせて架電時間帯を見直し、責任者が対応しやすい時間に活動を寄せる運用へ切り替えています。

インサイドセールスの成果

施策を実行した結果、接触率が40%向上し、アポイント獲得率も50%向上。
2年連続で商談目標を達成し、安定的な商談供給体制を確立しました。

ターゲットを絞り込んだことで、架電数は減ったものの、成果は大きく伸びる結果となっています。

教育業界では、反応がぶれやすい特性を踏まえ、接触率を上げる設計とターゲットの絞り込みを行うことが重要です。

接点の設計が弱いと、商談が偶然頼みになり、再現性を確保できません。

医療業界のインサイドセールス事例

医療業界では、意思決定プロセスが複雑で、医療機関の規模や診療科によってニーズが大きく異なります。

また、専門性の高い商材が多く、営業担当者に業界知識が求められるため、標準的なアプローチでは成果が出にくい傾向があります。

こうした特性ゆえに、営業設計が型化されにくく、打ち手が固定化しやすいのが医療領域の落とし穴です。

とくに営業代行を利用している企業では、リスト選定やトークスクリプトが形骸化し、改善提案が止まったまま成果がマンネリ化するケースも少なくありません。

医療業界F社の課題

医療IT企業F社では、営業代行会社を利用していたものの成果がマンネリ化し、改善が進まない状況に陥っていました。

リストとトークが固定化すると接触率も商談化率も伸びにくくなるため、定期的な見直しが必要でしたが、それが実施されていませんでした。

医療業界F社で行った施策

この状況を打開するため、F社では、データ分析を通じて課題を特定し、優先顧客の選定とスクリプトを全面的に見直しました。

架電リストの優先度を再設計し、医療機関の規模や診療科に応じたセグメント別のアプローチに変更。

さらに顧客の業務理解を深めた訴求に変更し、単なる機能説明ではなく医療機関が抱える課題を起点にした提案に切り替え、架電時間帯も医療機関の業務に合わせて最適化しました。

インサイドセールスの成果

施策を実行した結果、接触率が10%以上改善し、平均アポイント獲得率も1〜2%改善。
成果の停滞を脱し、新規顧客開拓の効率性が向上しました。

また、リストとトークを定期的に見直す運用が定着したことで、継続的な改善サイクルが回るようになっています。

医療業界では、成果が頭打ちになったら、優先顧客の再選定とスクリプト刷新から着手することが重要です。

リストとトークが固定化すると、接触率も商談化率も伸びにくくなるため、定期的な見直しが欠かせません。

不動産業界のインサイドセールス事例

不動産業界では、意思決定に時間がかかり、予算規模も大きいため、初回接触から商談化までのリードタイムが長い傾向があります。

エリアや物件種別によってニーズが大きく異なるため、ターゲット選定の精度が成否を分けることも考慮しなければなりません。

営業リソースが不足しているうえファーストアプローチのノウハウが薄い企業では、誰に何を伝えるかが曖昧なまま接点を増やしても、商談化が伸びない状態に陥りやすい傾向があります。

不動産業界G社課題

不動産企業G社では、営業リソースが不足しているうえに、ファーストアプローチのノウハウが薄いという二重の課題を抱えていました。

また、ターゲット選定と初動設計が弱く、分析のない接点増は商談化率を押し下げてしまっていました。

不動産業界G社で行った施策

そこでG社では、エリア別の傾向分析を実施し、ターゲットを最適化。

具体的には過去の商談データをもとに、エリア別・企業規模別の成約率を分析し、成果の出やすいセグメントを特定しました。

そのうえで営業設計そのものを見直し、架電だけに頼らない接点づくりへ転換。

架電だけでなくセミナーを活用することで、複数の意思決定者と一度に接点を持てる仕組みを構築しました。

インサイドセールスの成果

施策を実行した結果、アポイント獲得が目標対比130%となり、定員100名のセミナー集客も達成。
新規開拓の体制が強化され、安定的な商談供給が可能になりました。

分析に基づくターゲティングとセミナーを組み合わせることで、効率的に商談を創出できる体制が整っています。

不動産業界では、ターゲット選定と初動設計が弱い場合、まず分析から入り接点を設計することが大切です。

分析のない接点増は、商談化率を押し下げるだけでリソースの無駄遣いにつながります。

まとめ

インサイドセールスの成否は、業界そのものではなく業界特性への合わせ方で決まります。

本記事で見てきた7業界の事例は、どれも特別な手法を使ったわけではありません。

共通していたのは、自社の状況に合わせてやるべきことの順番を正しく組み替えたことでした。

ある企業は、まずKPIと運用を整えてからチャネルを拡張し、別の企業は、量を増やす前に商談の質を定義し直し、また別の企業は、リストとトークを固定化せずに定期的に見直しました。

インサイドセールスで失敗する組織は、「施策が足りない」のではなく、「順番がずれている」ことが多い傾向があります。

逆に成果が出る組織は、業界のクセを理解したうえで、KPI・データ・運用の型を整え、地道に回し続けています。

まずは自社の業界でどこがボトルネックかを見極め、課題 → 施策 → 成果の流れを一つずつつなげていくことが大切です。

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インサイドセールスの設計や運用に課題を感じている方、「どこから手をつければよいか分からない」という方は、ぜひご相談ください。
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